خروجی کارآ در Agile

در پست قبلی در تعریف Agile Software Development بیان شد که خروجی اصلی Agile نرم افزار یا محصول کارآ می باشد و منظور از محصول کارآ نرم افزاری می باشد که بتواند نیازهای کسب و کار مشتری را به بهترین نحو پاسخ گو باشد.

حال سوالی مهمی که قابل طرح است این می باشد که : در محیط های Agile یا چابک چگونه می توان به نرم افزار کارآ دست یافت؟ و پروسه های قدیمی چگونه بودند که نمی توانستد به این مهم دست یابند؟

شکل های زیر جوابگوی این سوالات خواهند بود :

شکل بالا (به خاطر بی کیفیت بودن شکل عذر خواهی می کنم) نشانگر روند توسعه نرم افزار در متدهای قدیمی می باشد. همانطورکه قابل ملاحظه است مشتری در فاز ابتدایی پروژه اقدام به سفارش محصول A می کند و تیم توسعه بر حسب این سفارش اقدام به پیاده سازی بر اساس قرار داد مندرج می کند. بالاخره خروجی فاز توسعه بعد از مدت زمانی آماده و تحویل مشتری می شود. اما مشتری در هنگام استفاده از خروجی فاز توسعه متوجه می شود که «این آنی نیست که من می خواستم یا این آنی نیست که بتواند نیاز های من را رفع کند» . به طور خلاصه این محصول برای مشتری ناکارآمد می باشد.

شاید این ذهنیت به وجود بیاید که «باعث به وجود آمدن این خروجی ناکارآمد مشتری بوده است زیرا او در ابتدا نمی دانسته است چه می خواهد و این مشکل ربطی به تیم توسعه ندارد».  البته شاید در این مثال بدین گونه باشد ولی همیشه اینطور نیست و نخواهد بود. برای مثال شاید مشتری از اول B را در ذهن خود داشته ولی در ارتباطات و قرار داد بدلیل تعامل کم و کج فهمی تیم توسعه محصول ناکارآمد به وجود آمده است.خیلی دلایل می تواند باعث کج روی تیم بشود که این دلایل اصلا مهم نیستند و مهم این است که خروجی کارآ باشد.

اما در محیط Agile برای این که بتوانیم همان محصول را به گونه کارآ توسعه دهیم می توانیم به گونه زیر عمل نماییم:

همانطور که کاملا واضح است پروژه با Vision محصول A شروع می شود ولی در انتها مشتری صاحب محصول B است زیرا تیم توسعه و مشتری طی تعاملات دائمی در طول Iteration ها دائما در حال یادگیری هستند (یادگیری اینکه Business Value در چه سمتی و با چه محصولی به حداکثر خود خواهد رسید؟). اگر در شکل دقت نمایید متوجه می شوید  طی Iteration  ها به جای اینکه به جلو برویم (به طرف A ) کم کم به طرف B متمایل می شویم (محصول کارآ) . حتی در Iteration های آخر شاهد یک ثبات حرکتی هستیم که فقط و بدون تغییر جهت به سمت هدف حرکت می کنیم(بالاترین حد یادگیری).

در این حالت هزینه تغییر بسیار و بسیار پایین تر و مقرون به صرفه تر خواهد بود. از همه مهم تر خروجی پروژه یک محصول کارآ خواهد بود و محصول کارآ مشتری را از ما خوشحال خواهد نمود و مشتری خوشحال یعنی دست یابی به سود بیشتر و مشتری دائم.

البته با مقایسه اشکال بالا به نکات موثرتری پی خواهید برد.

یاشیاسیز

توسعه نرم افزار Agile

Agile Software Development یا توسعه نرم افزار چابک چیست؟

Agile مجموعه ای از ارزش ها و اصول جهت توسعه نرم افزار های کارا توسط تیم های خود سازمانده می باشد. ارزش ها و اصول Agile در سال 2001 توسط 17 نفر از اساتید معتبر جهانی صنعت توسعه نرم افزار طی یک بیانیه با عنوان بیانیه توسعه چابک تنظیم و ارائه گردید. اساس و هدف این اصول و ارزش ها ارائه نرم افزار کارا و یا محصول کارآ به مشتری می باشد.

اما چه نیازی به روش Agile بود؟! به عبارتی چه شد که این 17 نفر (بعلاوه چند ده نفر دیگر که به صورت غیر مستقیم در این بیانیه تاثیر داشتند) در سال 2001 اقدام به انتشار چنین روشی کردند!؟

جواب کاملا واضح است: ضعف های موجود در روش های سنتی باعث شد که این دوستان روش Agile را معرفی نمایند.

روش های سنتی و یا موجود چه مشکلاتی داشتند؟

روش های موجود آن زمان (و فعلی این زمان ایران) که بیشتر به صورتی فاز به فاز عملیات اجرا می شد و نتیجه کار از قبل به صورت یک طراحی اولیه دقیق (Up-front Design) پیش بینی می شد یک سری ایراد اساسی و کلی داشت :

• صرف زمان زیاد و در واقع اتلاف زمان برای طراحی Up-front در فاز اولیه پروژه
• مشخص نبودن و واضح نبودن نیازمندی ها بدلیل ارتباطات کاغذی به جای ارتباطات چهره به چهره و کج روی های متعاقب
• بالا بودن هزینه تغییرات
• به طول انجامیدن پروژه و گذر از زمان تعیین شده در حد بسیار زیاد در بسیاری از پروژه ها
• عدم وجود زمان برای آزمایش محصول و متعاقبا محصولات پر از باگ و بدون کیفیت
• عدم شفافیت در پروسه توسعه و تولید : هیچ کس حتی مدیر پروژه نمی دانست که چقدر از محصول مورد نظر تکمیل شده است؟ چه اهدافی باقی مانده است؟ و … .

بزرگترین مشکل این پروسه ها ناکارآ بودن محصولات اشان بود.  اما چرا محصولات این پروسه ها ناکارآ تشریف داشتند؟

به این دلیل که عملکرد این پروسه ها بر اصل Anticipation یا پیش بینی استوار بود. در Anticipation یک سری موارد بر روی کاغذ و به عنوان قرار داد بسته جهت پیاده سازی تحویل تیم توسعه داده می شد و تیم توسعه موظف می شد در یک زمان مقرر و با یک منابع مشخص و ثابت این وظایف را پیاده سازی نماید. این اصل  همراه خود در بردارنده طراحی دقیق اولیه یا Big Design Up-Front بود (همان صحبت معروفی که شاید شنیده باشید :»ما اگر 1 سال وقت داشته باشیم 10 ماه آن را برای تحلیل و طراحی و  2 ماه آن را برای پیاده سازی صرف می کنیم).

Big Design Up-Front خوب است ولی در جایی که همه چیز ثابت باشد و نیازی به تغییر نداشته باشیم ولی آیا به راستی در جهان واقع و در اکثر پروژه هامان نیاز به تغییر نداریم؟!

زمانیکه در پروژه ای Up-Front Design می شود مسلما فاز تست آخرین فازی خواهد شد که بر روی محصول انجام می شود. ولی آیا این فاز تاثیر گذار می تواند باشد؟ محصولی که کامل ساخته شده است تزریق کیفیت به آن ساده نیست و در بعضی از موارد غیر ممکن خواهد بود. بهتر است به جای این , محصول با کیفیت ساخته شود و نه کیفیت به آن در آخر پروژه تزریق شود.

درکل اصل Anticipation که متد های آن زمان , بر آن استوار بودند رابطه ی خوبی با تغییر نداشتند زیرا آن ها عادت داشتند همه چیز را از قبل پیش بینی کنند و تغییر برای آنها بسیار هزینه بر بود. اما چرا تغییر برای آن پر هزینه بود؟ زیرا آنها تغییرات و کج روی های خود را خیلی دیر متوجه می شدند (اکثرا در آخر پروژه) و در محور زمان هر چقدر تغییر و یا مشکل دیر کشف شود رفع و یا ایجاد آن مشکل تر – پیچیده تر و پرهزینه تر خواهد بود. به همین دلیل آنها تغییر را رد می کردند.

رد کردن تغییر به منزله ناکارآمد کردن محصول و خروجی پروژه می باشد. هر تغییر و یا اصلاحی که در محصول نیاز می شود برای تکمیل و کارآمدتر کردن آن می باشد : به این دلیل که مشتری نیازمند تغییر است (زیرا تجارت او در حال تغییر است و یا اصلا او در شناخت نیازها اشتباه کرده است و یا هر چیز دیگری)  و اگر تغییر انجام نشود محصول به درد تجارت و کسب وکار مشتری نخواهد خورد و اگر تغییر نیز انجام شود هزینه آن بالا خواهد بود , که در این صورت هم پروژه به صرف نخواهد بود.

یکی دیگر از معایب اصلی Anticipation جلوگیری از به وجود آمدن  نوع آوری در محصول می باشد. یعنی عملا نوع آوری وجود نخواهد داشت.

مشکلات موجود در پروسه های موجود و خروجی های بی کیفیت و محصولات ناکارآ در آن زمان و بخصوص اتلاف و نارضایتی نیروی انسانی پروژه ها و ضررهای مالی کلان در حوزه IT این دوستان را بر آن داشت که روش جدیدی برای اصلاح پروسه توسعه نرم افزار معرفی نمایند که همه ما آن را با نام Agile یا چابک می شناسیم.

نقطه عکس حالت Anticipation حالت Adaptation می باشد که Agile بر آن استوار می باشد.

در Adaptation به جای یک طراحی دقیق و برای سازگاری بیشتر محصول با نیاز های واقعی مشتری از Real-Time Planning و Emergent Design استفاده می شود. یعنی به حد کافی در زمان های مناسب نیازمندی هایی از طریق ارتباط چهره به چهره دائم و فیدبک مشتری دریافت می شود که فقط آنها بر اساس عکس بزرگ محصول برنامه ریزی و طراحی می شوند و نه بیشتر.

Iterative و Incremental بودن روش Agile فرصت مغتنمی برای ایجاد یک بستر Adaptation به وجود آورده است. بدین صورت که محصول به صورت Incremental ساخته می شود و در Iterative های معلوم و کوتاه در اختیار مشتری قرار داده می شود  در هر تکرار و یا چرخش فیدبک های مشتری به عنوان نیازمندی های جدید وارد پروسه توسعه می شوند که بدلیل فیدبک های دائم و زود هزینه تغییرات بسیار پایین خواهد آمد.

علاوه بر این در Agile بدلیل Incremental بودن , پروسه آزمایش  و یا Test به صورت یکپارچه با توسعه بخش ها انجام می شود که این نوید دهنده یک محصول با کیفیت در هر Release خواهد بود. به عبارت ساده تر به جای تزریق کیفیت ,  بخش ها را با کیفیت می سازیم که این هم هزینه نگه داری هر بخش را کاهش می دهد و هم محصول نهایی با کیفیت می شود و هم تغییرات قابل اجرا خواهند بود. در حالی که در روش Anticipation پروسه Test در فاز آخر انجام می شد.

به طور کلی برای ویژگی یک متد بر پایه Adaptation می توان موارد زیر را بر شمرد :

• Real-Time Planning
• Emergent Design
• Integrated Testing
• Collaborative Discussions
• Just-in-Time & Just-Enough Requirements

به طور خلاصه در Agile هدف این است که محصولی کارآمد تحویل مشتری داده شود و محصول کارآمد محصولی است که با نیاز های مشتری سازگار باشد.  برای همین اصول و ارزشهایی برای دست یابی به این مهم در بیانیه توسعه چابک آمده است.

ارزش های توسعه نرم افزار چابک

افراد و تعاملات بالاتر از فرآیندها و ابزارها
نرم افزار کارا بالاتر از مستند سازی جامع
همکاری مشتری بالاتر از قرارداد کار
جوابگویی به تغییرات بالاتر از پیروی یک طرح

با وجود اینکه در موارد سمت چپ ارزش هایی وجود دارد ولی
موارد سمت راست ارزش بیشتری برای ما دارند

ارزش افراد و تعاملات به معنی ایجاد یک محیط فعالانه و همکارانه بین اعضای تیم می باشد. ارزش همکاری مشتری به معنی دست یابی به فیدبک های مشتری و ایجاد نوع آوری می باشد. ارزش جوابگویی به تغییرات هم نیز در جهت دست یابی به ارزش والای نرم افزار کارآ می باشد.

به عبارت ساده تر ما تیمی داریم که تعاملات خوبی بین اعضای آن در جریان است و این تیم با گرفتن فیدبک های مشتری به صورت متوالی و سازگار کردن محصول با نیازهای مشتری در حال توسعه نرم افزار کارآ می باشد.

همه این مواردی که ذکر شد ارزش هایی می باشند که انتظار می رود یک سازمان چابک برای خود داشته باشد. ولی اینها وحی منزل نیستند و سازمان ها می توانند ارزش های خود را برای چابک سازی خود داشته باشند.

در کنار ارزش های سازمان چابک 12 اصل چابک نیز وجود دارد که سازمان های چابک برای دست یابی به ارزش های چابک می توانند پیرو آن اصول باشند:

اصول بیانیه چابک
ما از این اصول پیروی می کنیم :

بالاترین اولویت ما رضایت مشتری از طریق
تحویل به موقع و مداوم نرم افزار ارزشمند می باشد

پذیرائی از نیازهای در حال تغییر , حتی آن هایی
که در اواخر توسعه پدید آور می شوند. فرآیند های چابک
تغییرات را جهت رقابت بر سر مشتری مهار و کنترل می نمایند

تحویل نرم افزار کارکننده غالبا از چند هفته تا چند ماه
یک بار انجام می شود که زمانبندی کوتاه تر ترجیح داده می شود

ذینفعان تجاری و توسعه دهندگان باید هر روزه در
طول پروژه با هم کار کنند

پروژه ها را بر روی افراد با انگیزه بنا کنید. محیط لازم را
به آنها بدهید و از نیازهای آن ها پشتیبانی نمایید وبه
آنها اعتماد نمایید تا کارها را انجام بدهند

کارآمدترین و موثرترین روش برای انتقال و رساندن
اطلاعات به تیم توسعه , گفتگوی چهره به چهره و رودرو می باشد

نرم افزار کارکننده اصلی ترین معیار پیشرفت می باشد

فرآیند های چابک توسعه پایدار را ترویج می دهند.
حامیان مالی , توسعه دهندگان و کاربران باید قادر به
حفظ سرعت پیشرفت ثابتی براى يک مدت نامحدود باشند

توجه مداوم به برتری فنی و طراحی خوب باعث
افزایش چابکی می شود

اصل سادگی ضروری می باشد

بهترین معماری ها , نیاز مندی ها و طراحی ها از تیم های
خود سازمانده پدید آور می شود

در فواصل منظم , تیم برچگونگی موثرتر شدن تامل وتفکر می نماید
و سپس تیم رفتار خود را بر اساس بازتاب این تفکر تنظیم و هم سو می نماید

جمع این ارزش ها و اصول در یک سازمان باعث چابک شدن آن سازمان می شود. البته به این نکته توجه نمایید که سازمان چابک کار نمی کند بلکه چابک می شود.

اما چگونه می توان چابک شد ؟

برای چابک شدن باید در پروسه توسعه و یا حتی سطوح کلان سازمان مانند مدیریت منابع انسانی پروژه و یا هر سطحی ارزش های و اصول چابک رعایت شوند و در نظر گرفته شوند. به عبارتی باید همه سازمان چابک شود و نه فقط بخش یا واحد توسعه نرم افزار. به همین دلیل حرکت سازمان به سمت Agile را تغییر یا Change گفته نمی شود و از اصطلاح Transformation یا تحول استفاده می شود. یعنی باید سازمان در راه چابک شدن متحول شود.

برای اینکه بتوان به سطحی از چابکی دست یافت می توان از Practice های Agile مانند Scrum , XP , Crystal و یا … بهره جست . در همین رابطه پیشنهاد می کنم این مطلب را مطالعه کنید: ربط اسکرام با Agile.

نتیجه گیری

Agile یک تفکر ناب در زمینه توسعه نرم افزار می باشد که خروجی و هدف آن ارائه نرم افزار کارآ می باشد. در Agile هزینه توسعه بدلیل Lean بودن و تحلیل و طراحی سازگار  پایین خواهد بود. در Agile بدلیل Iteration عمل کردن و ارتباط چهره به چهره دائم با مشتری و آزمایش یکپارچه شاهده محصول با کیفیت و کارآ خواهیم بود. در Agile به دلیل خود سازمانده بودن تیم ها شاهد نفرات و تیم های خوشحال و راضی خواهیم بود. و سازمان نیز بدلیل چابک بودن دارای سود بالایی خواهد بود.

یاشیاسیز

Succeeding with Agile

همیشه در هر زمینه علمی افراد و نفرات زیادی وجود دارند ولی فقط چند نفراز آنها یک سرو گردن بالاتر از دیگران می ایستند . در دنیای چابک و Agile هم بدین گونه است و دوست عزیز Mike Cohn یکی از کسانی هست که چند سروگردن از دیگران بالاتر ایستاده .

مایک حدودا 15 سال در زمینه Agile طی کار در ایالات آمریکا و اروپا تجربه اندوخته است . او نتیجه 15 سال کار در زمینه Agile را کتابی کرده است که نام آن Succeeding with Agile می باشد . نگارش این کتاب برای مایک 4 سال به طول انجامیده است که واقعا جای بسی تشکر دارد .

نقطه فصل این کتاب با کتاب های دیگر عملی بودن و واقعی بودن این کتاب است . همانطور که گفته شد ,  نویسنده این کتاب تجربیات خود را در کتاب به اشتراک گذاشته است . در کتاب مذکور سراسر شاهد مثال ها ی جامع و عملی هستیم که همه این مثال ها زمانی مشکل یک شرکت توسعه نرم افزار بوده است  .

همانطور که  مایک در مقدمه کتاب می نویسد : این کتاب برای کسانی که می خواهند با اسکرام و یا Agile آشنا بشوند مناسب نیست , در این کتاب نحوه رسم Burdown Chart آموزش داده نمی شود و یا شما تعریفی برای Product Backlog پیدا نخواهید کرد . این کتاب برای کسانی مناسب می باشد که آشنایی خوبی با Agile و Scrum دارند و در اینجا صحبت های تکمیلی انجام خواهد شد .

و من این کتاب را برای تمام کسانی که می خواهند شرکت خود را چابک کنند و آشنایی خوبی با Agile و مفاهیم مرتبط دارند پیشنهاد می کنم و امیدوارم از خواندن کتاب لذت ببرید .

و در آخر , امضای جناب Mike Cohn بر روی این کتاب برای بنده

یاشیاسیز